高素质、高技能人才队伍建设，是航空重点型号研制的需要，是企业快速发展，占据核心领先地位的需要。中航飞机西安飞机分公司钣金总厂积极探索青年技术人员职业发展双通道导航计划，即通过“青年技术人员通过型号主管等培养的技术专家型和通过技术副工长等培养的管理创新型”双向发展模式，以辅助青年技术人员人力资源开发，创新青年技术人员成才运作方式，最终形成知识导航、高端引领、全面提升的整体思路。开展人才管理规划，为培育后备干部力量、提高整体员工素质发挥了积极作用，取得了一定效果，目前，钣金总厂共有80名青年技术人员，6人通过参与“双向驱动”人才培养模式走上了主管以上领导干部岗位，18人走上了工长、室主任岗位，成为提升公司整体管理效率的重要部分，是公司不可或缺的人力资源。

作为现代航空制造企业的青年技术人才，主要表现出四个基本特征：一是发展主动性较强、创新协作性较高；二是自我观念浓厚、流动意愿善变；三是接受能力强，注重潜能激发，善于通过对问题的认识理解、去发现、创新并提高自身潜在的技能动力；四是其发展呈现基础性和延展性。青年技术专业人才的发展，往往基于客观现实的基础上，注重自身素质提升的发展空间以及实践环境需求，注重寻求施展才能并有所成就的机会，因而具有更高的延展性需要。

“双向驱动”之一，即是指技术专家。作为青年技术人才的本职工作，其培养自然离不开对技术的正确理解。而技术的本质表现在以下几方面：一是技术的本质是实践性的知识体系，二是技术是多个要素组合的动态过程，三是技术具有经验知识的个体性和情境性，隐性知识的非语言性和非符号性。

“双向驱动”之二，即是指管理专家。青年技术人才兼职技术副工长，就是将其放到工段一线生产的情境中，通过实践体验来补充完善自己的技术理解，同时，通过实践，促使他们对现有生产模式，管理方法和存在问题有了更进一步的实践认识，为后续改进搭起桥梁，奠定了坚实的基础。

开展青年技术人员双向驱动培养模式,有其必然性： 一是针对青年技术人员，提升职业能力的需要；二是引导青年技术人员，促进成长成才的需要；三是培育基层班组人才，储蓄后备力量的需要，四是提升队伍整体素质，调配人力资源的需要，五是服务钣金产业升级，实现持续发展的需要。

青年技术人员双向驱动

培养模式的实践探索

通过开展青年技术人员“技术专家型和兼职技术副工长”双向驱动培养模式设计，构建定位准确、层次清晰、衔接紧密的促进青年技术人员职业发展和满足总厂骨干队伍发展的规划体系。不断加强青年技术人员的培养和管理工作，培养、吸引和造就一批奋发进取、充满活力，具有发展潜力，技术素质和组织能力兼备的青年管理骨干，不断推动钣金总厂青年队伍整体素质和水平的提升，为钣金总厂实现可持续发展，打造行业领先的数字化、柔性化大型飞机钣金零件制造专家提供强有力的人力资源。

青年兼职技术副工长模式工作原则是：技术保障，流程预控、质量监督、文化导航。青年兼职技术副工长模式管理职责是：完成工段所需各类辅助设施的申请，设计和制造，例如，自制工装、辅助工具、运输用具、防护器材等；依据精益思想和AOS理念，以提高设备利用率、优化生产流程和工艺布局、减少工人劳动强度、提高产品质量、减少浪费和降低成本等为出发点，提出合理化建议和改进措施，并追踪实施；参与工段生产急件所涉及质量、技术等问题的协调工作，配合工长进行生产组织和追踪落实工作，对当日不能解决问题及时上报一二级SQCDP板；协助工长完成自揽产品的生产组织，并提供相应的技术支持；完成工段相关工艺布置图的编制工作，并配合现场进行施工；与工长互为A、B角，工作上两者为互相替代关系。培训职责是：对工段、班组提出合理建议进行收集、并做好协调、跟踪实施；了解操作人员在理论知识、操作技能方面的培训需求，编制、组织工段工人的培训工作；负责本工段宣传工作，宣传先进典型人物，报道生产大干实例，协助工段完成稿件类的上报工作；对工段在生产过程中产生的新技术、新方法、新诀窍进行梳理，并形成技术总结。对重要项目形成论文、专利和知识产权进行上报。质量职责是：协助工长开好质量早会，讲评废品、超差品原因、纠正措施和预防措施。做好自我监督和工艺纪律的巡回检查，及时纠正违规现象。协助工长牵头组织，协调完成本工段各类质量改进项目。

在推行这一人才管理规划时， 钣金总厂最早在23厂做好实践探索，结合实际，岗前严格选拔，上下共同做好这一创新型管理工作，搞好亮点工程，要求35岁以下工艺室年轻人积极参与、展示才华、岗位成才，并根据需求，制定了统一的选拔标准。根据报名及应聘答辩情况，确定了各工段的兼职技术副工长人选，在公布栏内张榜公布。由于部分单位长期采用分工段管理零件图号的习惯，一开始基于业务所管辖范围确定的人选，能很顺利地进入角色。由于工段每天的班前SQCDP会，质量早会，要求他们尽量在工段现场增强岗位认知，配合工人师傅生产零件，及时发现问题，提出改进方案等，都比较自然地顺利进行下去。在实施过程中，钣金总厂随时了解各方面信息，包括技术副工长本人的、工长的、工人师傅反映的、相关业务科室的各种观点、意见、建议，多次在工艺室业务学习时进行讲评。试行几个月后，专门召开技术副工长经验交流座谈会，让他们经验共享、发扬光大，教训周知、避免重蹈。每年末要求每名技术副工长写出工作总结，对所处部门的薄弱环节提出改进意见，对自身从事技术副工长岗位情况进行分析、总结，确定下一步的工作目标。也可以根据他们工作完成情况做出下一步的计划和安排。具体包括，对他们职业发展的定位、对他们下一步岗位安置的初步设想，对将来成长环境条件和步骤的考虑。

我们严格考核，后续规范管理。坚持日常考核和职工个人绩效考核相结合的方式。日常考核包括，每年召开技术副工长工作交流会，通过技术副工长述职等形式，检查日常工作，听取职工意见，了解技术副工长的履职情况。定期考核包括，以职工个人绩效考核为主，技术副工长绩效考核成绩要比上一年度有一定的提升，分为优秀、合格、差三个层次，考核成绩由主管领导对其进行反馈，并进行工作谈话。考核结论作为技术副工长任职情况的重要依据，对评价差、职工反映大的技术副工长要予以免职。对技术副工长实时动态管理，一般一年进行一次调整。