●利用战争游戏管理商场成为市场领头羊_自考专本|专升本|高升专|高升本|在职研究生-学历教育网

当这次全球经济衰退降临时，一家高科技公司的高管人员决定运行一场战争游戏，以使自己对危机后市场格局的各种不确定性有备无患。经过两天的模拟演练代表竞争者和利益相关方的各个团队以一个“公司”团队为对手进行了角色扮演，这些高管了解到，一个在旁边虎视眈眈的强大竞争对手很可能会大举进入该市场。高管们还意识到，与他们一直的预期相比，其产品范围的低端部分将会面临更大的价格压力。此外，虽然正如该公司此前预计的那样，有可能出现行业兼并和收购，但这些交易不太可能引发一波并购浪潮，或对该公司的任何市场份额产生重大影响。

这些洞见至关重要。当并购交易实际开始，一家伺机而动的旁观企业宣布，它打算成为市场领头羊时，这家高科技公司并未卷入并购混战之中，也没有以其他方式失去对重点任务的关注。相反，它集中力量，保护其核心业务，尽可能减小低端产品的损失，并对需要新技术和较长孵化期的一个重要增长机会进行投资后来的事实证明，这是很有价值的。

由于各种各样的原因，许多企业并没有从战争游戏中学到太多东西。有一些企业在遇到合适的机会时，却误判形势。另一些企业由于没有纳入恰当的参与方，而把游戏设计得一团糟。还有一些企业采取千篇一律的方式，依赖于标准化的游戏设计软件，或者使用自己以前用于解决战略或组织问题的同样方法，来解决运营问题。

为了避免这些缺陷浪费时间和金钱，并随之做出糟糕的战略决策首席执行官和其他高管人员应当提出一些棘手的问题：何时应该考虑利用战争游戏工具，或何时应该答应利用战争游戏的提议。从评价世界各地企业100多个战争游戏的经验中，我们归纳出的以下四个问题，通过回答这些问题，可以大大增加管理人员利用战争游戏在现实世界中做出更好决策的机会。

战争游戏可以帮助我们解决难题吗？

玩战争游戏的要害，在于设定适度的不确定性水平1。如果不确定性太大比如说，用于制造业的机器人纳米技术游戏策划者就无法为参与者提供足够的指导，使其能做出合理决策。更恰当的做法是：提供一种行业环境，比如说，沿着其中几个维度的每一个方向，都有2~3种似乎言之成理的结果。当没有大量的分析可以提供正确答案时，游戏的结果也能揭示出企业高管应该考虑的各种可能性的范围，而这是很有价值的。

此外，在本企业与各种利益相关方之间，必须具有某种有意义的竞争动力换句话说，它们必须参与竞赛以及代表大部分相关参与方的一种明确方式。通常，这种参与几乎不会有挑战：例如，那家高科技公司就是以现有和潜在的竞争者作为对手，来运行自己的游戏，并在某些回合中纳入了消费者团队。但是，扮演某些利益相关方如美国国会可能非常棘手，一家航空航天和国防项目承包商意识到，为了获得有价值的洞见，它必须将美国国会纳入其游戏之中。

如果不确定性水平、竞争态势，或利益相关方的实际情况似乎有问题，就需要考虑一些其他方法。如果存在太多的不确定性，情境规划则可能更有助于决策。如果不存在复杂的竞争态势，成本曲线、利润池分析，或其他标准框架也相当有效2。

更后要注意：对战争游戏主要是为了产生新创意的论点，必须谨慎看待。遵循这种看法的企业往往会发现，游戏参与者会采取一种“我将证明自己有多聪明” 的姿态，导致产生一些不切实际、不着边际的创意。我们建议，与其这样，还不如举办启发创意的专题讨论会（如欲了解更多信息，请参阅我们即将在三月份发表在《麦肯锡季刊》中文网上的文章“Seven steps to better brainstorming”）

我们应该玩哪种战争游戏？

我们假设，一家消费品企业正在考虑一个涉及范围不大的问题是将产品的价格提高5%，还是维持原价不变并希望知道，其更大的竞争对手可能会作何反应。考虑到这一战术目标，该消费品制造商可能会运行两个不同的战争游戏：在一个游戏中，它提高了产品价格；而在另一个游戏中，它并没有提价。作为一种选择，该公司还可以运行一个游戏，其中，它将产品价格提高了5%，但进行其他一些调整：有时增加营销开支，有时为零售商提供优惠。然后，它可以将该游戏的结果与那个产品价格保持不变的游戏结果进行比较。关键是要全部运行所有的可选方案，以确保每种选项都能被测试。当一家企业只有为数不多且互不相关的选择，以及竞争对手可能的回应方式同样也很少时，这种游戏就更有价值。

但是，战术游戏也并不总是可行。前面提及的那家航空航天和国防项目承包商原本考虑运行一个战术游戏，以便更好了解美国国防预算的变化及其对业务的影响。但是，对于单个“武器”系统进行大量情境例如，相关情境、资金水平、竞争对手的行动，以及技术投资的结果测试所获得的好处与花在演练上的执行时间相比，将会得不偿失。

作为替代方案，该公司设计了一种游戏，以回答这个更具战略性的问题：考虑到国防部的预算压力和竞争对手的行动，我们如何才能赢得市场份额？该游戏对一些市场手段如定价、合同、运营改进和合作伙伴关系进行了测试。游戏结果并不是一种战术脚本一张需要执行和监测的行动清单而是关于行业发展方向、更有价值的行动类型、该公司竞争优劣势的战略指南，以及进一步分析的重点所在。

谁将设计和参与战争游戏？

在由谁来设计游戏，谁来参与游戏的问题上，你对人员的安排或批准拥有很大的选择余地。在这两个问题上，正确地决定参与游戏的角色范围，取决于该游戏的目标主要是战术目标，还是战略目标，或者是为了进行组织调整。

战术游戏有详细的步骤和评价标准，相对来说比较简单：具有深厚专业知识和对执行有关决策负有责任的领导人是游戏内容设计的关键来源。设计一种战略性战争游戏需要进行更广泛的互动。例如，为了确保该国防项目承包商的游戏不会受到其设计者假设条件的过度影响，他们询问了将会参与游戏的所有40位高管，应该对哪些趋势、情境和决策进行测试。

游戏参与者的选择也至关重要。一次战术演练（如定价游戏）可能只需要相对较少的一组参与者。而在一个战略游戏中，你则应该安排范围更广泛的角色网络；对于目标是为一次战略行动配置人员的组织游戏，你还需要分配更多的角色。

例如，在目标是围绕一项战略决策进行组织调整的游戏中，你应该把将要参与执行此项决策的所有职能部门的领导人纳入游戏之中。通常情况下，让一线管理人员、产品设计人员和客户代表参与游戏也很值得，因为他们可以在游戏过程中提出不同的观点，并在事后向其他同事传播经验教训。

一组更多样化的游戏参与者也可以创造宝贵的机会，来拓展自己对所在行业的了解例如，通过分派他们扮演自己不太熟悉的利益相关方团队的角色。在那家高科技公司的战争游戏结束后的情况汇报会上，在扮演客户团队时与销售人员搭档的一位业务单元负责人评论说，“通过扮演客户，我现在理解了，当销售人员说我们在价格上遇到阻力意味着什么。我将保证支持你们，把基于价值的观念传递给客户。”在一组规模更小，或者更同质化的游戏参与者中，就不太可能获得这种共同体验，而随着市场条件的不断变化，这种体验将继续在整个公司中激发各种讨论。

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