当艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt），这位以色列物理学家及企业管理大师、TOC（Theory of Constrains）制约理论的创造者，提出这个问题的时候，坐在他面前聆听演讲的上海企业界人士们，纷纷摆弄着自己的手指，摇着头：究竟要处理多少事情，根本算不过来。
听众中的一员，某金融机构的大客户部门总监李洋暗自计算，上星期刚走了一个得力助手，尽管自己做了很多挽留工作；主管本部门的副总下周要来上海，还得做好接待工作；一个下属刚犯了一个低级错误，需要去向客户善后……
“在企业担任职位越高的人越可能会发现，很少时间花费在常规事务处理方面，更多时间面临着各种多任务处理。”高德拉特说，“不良的多任务扼杀了企业的效率，这正是制约管理的原因之一。”
公司高层们大量的时间精力都被一些无关紧要的事情和问题占据，他们并没有真正专注于更重要的事情，而这些多任务有时需要改变整个公司的方式和模式来解决。所以，TOC正在探索，教会高管如何找到公司发展的关键问题并对其全力以赴，教会他们放长眼光，不再把视野局限在未来三年内。
常识并不平常
用一句流行的话，高德拉特是物理学家中更好的管理学家，也是管理学家中更好的物理学家。
习惯用物理学的思维来理解企业生态现象的高德拉特认为，自然科学有一个信念，就是任何复杂事物，通过不断挖掘就会发现，深层次的原因很少，甚至就那么几个。这就像企业运营中总会存在形形色色的问题，像有许多个火车头。管理者在所有环节都疲于奔命“救火”，却收效甚微。许多的管理者都是“当局者迷”。
高德拉特的制约理论核心是，一个不管看上去多么复杂的公司系统，更终是由一个制约因素（或称为瓶颈）所控制。制约因素决定了公司上上下下所有的问题。找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”、“减压”，公司改善便能卓见成效。
公司高管们的误区往往在于不分对象地叫喊着“节省”、“改善”。而事实却是，在瓶颈处浪费一小时，等于整个系统浪费了一小时，而在非瓶颈处节省一小时，不过是海市蜃楼。
在高德拉特看来，高管们没有必要对细枝末节的单个流程优化和不遗余力地执行。忙碌的不一定有效率，如果整个系统的瓶颈没有解决或者领导的决策与企业目标相违背，即使是再勤奋、再听话的员工更出色地执行，也无济于事。
“要分清公司哪些是瓶颈资源，哪些是非瓶颈资源。”产能等于或小于市场需求的资源为瓶颈资源，大于市场需求的为非瓶颈资源。因此，确保瓶颈资源的产出更大化，就确保了整个系统的产出更大。
而TOC执行的步骤是：第一步，找出系统的瓶颈；第二步，决定如何挖掘瓶颈潜能；第三步，其他的一切配合上述决定；第四步，给瓶颈松绑；第五步，假如第四步打破了原有的瓶颈，那么就回到第一步。
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