主持人：一开始收购国企，政府先找到你，希望把亏损企业扭活，是这样吗？
严介和：有的媒体质疑太平洋重组收购国企，是不是与基础设施的投资与建设，有很大程度的默契？没有，风马牛不相及，完全是两回事。我们江苏省的重组31家国有企业，应该说纯粹是做奉献的，坦白的说，它就是一个光彩不能再光彩的事业，确实是这样，都是困难的企业，太平洋全部是给企业付出。包括上市公司，大家都担心大股东侵占上市公司的利益，我们典型的上市公司侵害大股东的利益，但这个侵占不是侵占，我们不给企业输血他就没有办法活了。重组国有企业与基础设施的投资建设是两回事，我们做基础设施投资与建设多半都是政府跑到我们那去，都是全国各地招商引资跑到我们那一带，我们的企业每天都有市长、书记、区长、书记陆陆续续来。当那个地方发展，目前财政有点困难，从发展眼光来看它有后发优势我们乐意投的，跟地方政府取得共赢，将来我们投入的资金收回了，找到了市场，赢得了利润，何乐而不为。我们做的事情基本上不是双赢，是多赢的局面。
主持人：您收购国有企业以后怎么样管理这些企业？有没有想过一个方法，比如政府把这些亏损的企业给您，您是否和政府协商一下，不收购而只是输出管理人员？
严介和：你输出管理人员，是不可行的，说心里话，政府甩包袱，有的企业困难不得了，是几千人的饭碗问题，政府那种心态我们能理解，我们能理解政府压力太大，政府恨不得把包袱一下子甩给你太平洋。我们考虑自己的承受能力，能接就接。有人讲严介和怎么回事？能重组31家国有企业，但是好象实力不是很强，他们都在观望。现在不都走好了吗？多元化的企业，一般都没有好下场，但真正走好多元化也是可行的。中国的企业应该这样说，一流的企业家只管人不管事，二流的企业家既管人又管事，三流的企业家只管事不管人。不存在行业跨度问题，我们只管用人。当然重组31家国企在我们整个集团总量占到30%，我们主业还是比较强，主业占70%，主业竞争力特清楚，全力打造主业，给主业输一点血，也是应该的，觉得也应该这样做的。
网友：为什么亏损的国企到您手里就赚钱？您是怎样做的？
严介和：当然赚钱有个构成，商业要输血。我们输血也是讲究科学的，输血是为了打造它的造血功能，把它的造血功能打造出来，一旦能造血就不需要输血就盈利了。具体一个注入资金是必然的，二是一个输送人才，三是输送现代企业思想和企业理念，就是企业文化。第四个把多元化的综合资源放进去。比如和我们企业相关联的，加大投入，不仅把它救活，而且要把它做大做强。和主业关联度不是太明显的，本着有限多元化。比如像我们有红酒、白酒企业，两大酒厂和主业关联不是很大，有限多元化，不允许盲目多元化，红酒不要和张裕进行竞争。资金回笼风险是零，企业怎么不好走？有这样大家庭呵护当然走的比其它同行业潇洒的多。
人们知道酒的销售成本非常高，我们50%的销售成本是零，当然潇洒。不允许盲目扩张，如果我们集团内部十万多太平洋人，加上我们一组方方面面关系，我们的产业走到哪里，江苏红酒，就销到哪里，这个销售成本又是零。
集团如果消费两个亿，产值就四个亿，始终保持这个比例。关联度，相关多元化做大做强，关联度不相关本着有限多元化，可持续发展，这样一个指导思想。
所以这样一来，所有的企业就活了，很困难的企业，和集团关联度不是特明显，有这样一个大家庭呵护它，所以它就享受了阳光、雨露、清新的空气，马上就活了。
网友：太平洋建设在收购过程中，有一个叫ST科技纵横的公司，这家公司收购过程是怎样的？后来怎么处理这家公司的？
严介和：ST纵横这个企业不堪言了，从大红大紫到大黑，应该说过去的纵横是中国上市公司更典型的不成型的一家企业，全是搞资本的玩家，骗那些股民，好好的一个主业不做，到市场上去圈钱，也圈了很多钱。我们也是没有办法的，可以说也是一种政府行为，因为我们进去之前已经重组了两三年，而且都是大企业重组的，走不下来，越走越糟糕，亏损了八千多万。我们2004年上半年不能盈利就退资了，给我们的时间就六个月，而且组织上希望我亲自担任董事长，我没有办法，我得听话，我说万丈深渊我得跳，刀山火海我来上，于是我任董事长。我记得2003年12月28号，还有两天到2004年了，我出任董事长，在南通我召集相关发布会，也是股东大会一起，我也是用心说了几句，我这个董事长真的是跳万丈深渊，刀山火海，大家同情我，有能力帮帮我，没有能力信任我就行了。我说纵横国际这一艘破船已经百孔千疮，弹尽粮绝，不仅要沉没，为了不让这艘船沉，至少我们多么盼望能让一部分上岸，让我们能让堵住漏洞，让我们巧人把船补好，当我们迎风远洋的时候我们还会请你们上来的，感动不少人。过去大股东骗，骗着人家养着我们，你来了，马上一部分人就要下岗，就要失业，臃肿的马上要死，不消肿怎么得了？家家都是亏损，得罪了多少人，没有办法。包括我进纵横，第一次进纵横，大家把我围困到零晨几点钟，元月11号，天冷的不得了，我都理解。我进纵横没有任何人同意我进去，我早上一个人到地摊上吃了两碗手杆面，我开着宝马车的，准备三天三夜不出来，大家一看是我马上把我围攻起来，包括我去就是给大家围攻，围攻三天三夜，不让吃，不让喝。中国人是同情弱者的，大家认为严介和挺厉害，就有这种思想准备。包括我去的时候，有准备，有一批女同志来要撕我的衣服，我说撕就撕吧，请大家把我的短裤保住就行了，当时我就是这个心态。
但是政府很配合，我初五的生日，初四去纵横，准备给大家围攻，第二次好了，大家想到的过年，初五的时候我在纵横过上生日，大家给我送蛋糕，蜡烛，关系就融洽了。我第三次去纵横，三进纵横，三个重大改变，推动了纵横的三次重大变革。同样在纵横2004年上半年，我们用了四个半月，换了三个总经理，这也是我作为董事长跟大家讲的，请大家支持我，我要用很短的时间，换三个总经理。很多人不理解，做企业的高潮，怎么这么几千人的大公司几个月换三个总经理？大家说不能理解，拭目以待。第一个总经理是两个月，第二个总经理也是两个月，第三任总经理上，不到五个月，三任总经理分别上了三把火，扮演三个角色。第一个总经理重病下猛药，改革派。第二任总经理是温和，老烤烤不烂，温火慢慢改。任何企业改革稳定才有发展，光改革不稳定谈不上发展。第三任务总经理是恒温，纵横就这么做出来的。后来有人说纵横是不是演一台戏？我说纵横是演一台戏，我是导演。任何人做不出来的，这个企业确实是一个很复杂的社会科学，不是我们想象的找到哪里，应该一切都是在掌控之中，纵横就是这样。
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